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A，国际一知名饮料品牌，刚进入中国大陆市场时，按照“国际惯例”采取自建渠道的营销模式，结果很快发现这种营销模式不适合当时的中国市场，自建渠道随即被经销代理制取代。
B，华南某二线空调品牌，出于拓展市场及减少对大型家电连锁的依赖，将行业通用的代理制弃置于脑后，转而在全国各地建立自己的专营店、专卖店;两个月之后，后遗症大量出现，销量急剧下滑，自建渠道模式被迫中断。
C，四川某主流啤酒企业，为了增强企业的“国际核心竞争力”，提升品牌销量，决定在川渝地区尝试“自建渠道”改革，以大量专营店来替代传统的经销商和代理商，但是入不敷出，投入与产出不成比例。
……
上述这些企业都是处在竞争激烈的行业中，应该说，他们是国内市场经济最现代化的集体代表;但就是这些最优秀的群体，他们也没法在自建渠道的改革中取得佳绩，从某种意义上说，自建渠道已经变成许多企业的“梦魇”。
一个不可否认的事实，近年来，国内市场经济快速发展，行业竞争日趋激烈，传统营销模式没落，现代商业模式兴起，企业的渠道模式改革势在必行。但是，自建渠道受到各方面因素影响，往往得不偿失。
不改革渠道模式，是“等死”;自建渠道模式，又是企业自己“找死”。那么，企业究竟该何去何从?渠道模式变革又将走到哪里去呢?
今天，我们探讨的是:自建渠道为何会变成企业的“梦魇”?
自建渠道之所以会变成企业的“梦魇”，主要受下列因素影响:
一.资金短缺。企业自建渠道，往往就意味着企业要掏出大量的现金;而这笔资金，很有可能超过企业自身能够承受的范围。
根据投资者和经营者不同，我们将企业自建渠道的类型主要分为以下两类:一是完全由企业来投资、管理的专卖店;另外一种类型则是以经销商投资为主，企业提供辅助资源，经销商单独或在企业的指导下共同经营的专卖店。
通常情况下，企业自建渠道采取的是第二种类型，也就是通过加盟、连锁、特许等模式在全国各地建立各种专卖店、专营店;直接由企业来投资、经营的专卖店数量是比较少的;当然，在企业的腹地或是重点城市，企业也可能主要采取自我投资、经营的策略。但是，无论是哪种类型的自建渠道，都需要耗费企业大量的人力、物力和财力。资金短缺往往制约着企业自建渠道模式的进程。
举例来说，一个空调企业自建一个30平米的专卖店，租金、装修、员工薪水、日常开支、广告投入等一年算下来，大致在5—10万，如果企业在全国2000个城市里，每个城市平均开5家专卖店，那么企业一年投入的费用在5000万——10000万之间，这个投入已经大大超过了大多数空调企业的投资预期范围。即便空调企业可以通过加盟的形式来选择自建渠道，企业的投入费用也将非常昂贵。更何况，企业经营，商家经商，大家都是为了获得利益，而企业和商家投入如此大的财力，却不一定能获取相应的报酬。在这种情况之下，企业面临着要么继续加大投入、陷自己于资金链断裂的困境中;要么停止投资，让渠道变革因资金短缺而停滞。
二.合作伙伴可控性差。许多企业自建渠道，都是通过加盟的形式选择合作伙伴来共同经营专卖店，但是这里就存在很大风险。
首先，我们知道，经销商(合作伙伴)是惟利是图的，所以他们将利益看得比什么都重;没有利益的事情，或者是短期内看不到利益的事情，经销商是不会去做的。在有利可图时，经销商会“鼎力支持”企业;而一旦企业决策失误或经营出现偏差，利润减少乃至亏损时，经销商会是第一个“逃逸”的人。所以，合作伙伴的可变性是相当强的。
其次，经销商多为个体工商户、民营或私营小企业主，说得俗点，就是大大小小的“老板”，这些“老板”可不愿意将自己的命根子送给别人来管理，如何“控制”这些合作伙伴将是企业面临的一道难题。
再次，随着市场的进一步发展，“渠道决胜一切”已经深入人心，每个经销商、尤其是主流经销商都有选择多个品牌的自主权，他们在品牌的选择上具有很强的随意性。企业的合作伙伴很可能翻脸就变成竞争对手的“忠诚客户”。
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